Fallstudie: Restrukturierung bei einem Schweizer Industrieunternehmen
Ein Maschinenbauunternehmen mit 420 Mitarbeitenden stand vor einer kritischen Führungslücke. Drei Geschäftsleitungsmitglieder verliessen das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten.
Wir begleiteten die verbleibende Führungsebene über acht Monate. Keine Standardseminare, sondern wöchentliche Arbeit an konkreten Entscheidungen: Reorganisation zweier Geschäftsbereiche, Neubesetzung von Schlüsselrollen und Aufbau eines internen Nachfolgeprozesses.
Die Geschäftsleitung trifft heute Entscheidungen schneller und mit weniger Reibung. Der Verwaltungsrat bestätigte die neue Struktur nach fünf Monaten. Die Fluktuation auf Kaderstufe sank im Folgejahr auf null.
- Branche
- Maschinenbau, Mittelland
- Dauer
- 8 Monate
- Teilnehmende
- 6 Führungskräfte
- Ergebnis
- Kaderfluktuation auf 0 %
Executive Leadership Training für Führungskräfte, die Ergebnisse liefern müssen
Wir arbeiten mit Geschäftsleitungen und Kadern in der Schweiz. Nicht mit Folien und Gruppenübungen, sondern an den echten Problemen Ihres Unternehmens. Leadership Mastery Exec in Bern.
Erstgespräch vereinbarenFührungswechsel in der Compliance-Abteilung
Eine Privatbank mit Sitz in Zürich übernahm eine neue Compliance-Leiterin aus dem Ausland. Die kulturellen Unterschiede im Führungsstil führten zu Spannungen im Team von 14 Personen.
Wir arbeiteten über zwölf Wochen mit der neuen Leiterin und ihren drei direkten Reports. Schwerpunkt: Entscheidungskultur, Feedbackmechanismen und Erwartungsmanagement gegenüber dem Vorstand.
Ergebnis: Teamzufriedenheit stieg von 3.1 auf 4.4 (interne Befragung, Skala 1–5).
Klinikleitung unter Druck
Ein Regionalkrankenhaus im Kanton Bern verlor innerhalb eines Jahres zwei Chefärzte. Die verbleibende Klinikleitung war überlastet und hatte Schwierigkeiten, neue Fachkräfte zu gewinnen.
Wir entwickelten mit der Klinikleitung ein Führungsmodell, das Verantwortung auf die Oberarztebene verteilte. Parallel begleiteten wir die Kommunikation gegenüber dem Verwaltungsrat und den Personalverantwortlichen.
Ergebnis: Zwei neue Chefärzte innerhalb von fünf Monaten rekrutiert. Krankenstand der Kaderärzte halbiert.
Unsere Arbeitsweise
Kein Katalog mit Modulen. Wir passen jede Zusammenarbeit an die Situation an. Diese Tabelle zeigt, wie sich unsere Arbeit von klassischen Trainingsanbietern unterscheidet.
| Dimension | Klassisches Seminar | Unsere Arbeitsweise |
|---|---|---|
| Ausgangspunkt | Standardcurriculum, feste Agenda | Diagnose Ihrer aktuellen Führungssituation, konkrete Problemstellung |
| Format | 2-Tages-Workshop, Gruppenarbeit | Wöchentliche Arbeitssitzungen über Monate, Einzelcoaching und Teamformate |
| Inhalte | Theoriemodelle, Rollenspiele | Echte Entscheidungen, laufende Projekte, reale Konflikte |
| Messbarkeit | Teilnehmerfeedback nach dem Kurs | Veränderung in Kennzahlen: Fluktuation, Entscheidungsgeschwindigkeit, Teamstabilität |
| Beziehung | Trainer kommt und geht | Sparringspartner über die gesamte Veränderungsphase |
Warum Führungskräfte scheitern
Die meisten Führungsprobleme sind keine Kompetenzprobleme. Sie sind Kontextprobleme. Eine Geschäftsleiterin, die in einem Konzern brilliert hat, kann in einem KMU scheitern. Nicht weil sie weniger kann, sondern weil die Spielregeln andere sind.
— COO, Technologieunternehmen, Kanton Bern
Wir sehen in unserer Arbeit drei wiederkehrende Muster bei Führungskräften, die unter Druck geraten:
Muster 1: Entscheidungen werden aufgeschoben, weil die Informationslage nie «gut genug» erscheint. Die Organisation wartet, und die Wartezeit erzeugt eigene Probleme.
Muster 2: Führungskräfte kommunizieren nach oben und nach unten mit unterschiedlichen Botschaften. Das Team spürt die Diskrepanz und verliert Vertrauen.
Muster 3: Neue Führungskräfte übernehmen die Kultur ihrer Vorgänger, anstatt sie bewusst zu gestalten. Nach sechs Monaten sind sie Teil des Problems.
Unsere Arbeit beginnt damit, diese Muster sichtbar zu machen. Dann entwickeln wir gemeinsam Alternativen, die zur Person und zur Organisation passen.
Fallstudie: Generationenwechsel in einem Familienunternehmen
Ein Handelsunternehmen in dritter Generation mit 180 Mitarbeitenden stand vor der Übergabe an die nächste Generation. Die Gründerfamilie war sich uneinig über Tempo und Umfang der Übergabe. Zwei Familienmitglieder arbeiteten operativ im Unternehmen, drei weitere waren im Verwaltungsrat vertreten.
Wir arbeiteten sechs Monate parallel auf zwei Ebenen: mit den operativen Familienmitgliedern an ihrer Führungsrolle und mit dem Verwaltungsrat an der Governance-Struktur. Keine Mediation im klassischen Sinn, sondern strukturierte Arbeit an konkreten Entscheidungen.
- Klare Rollenverteilung zwischen operativer Führung und Verwaltungsrat innerhalb von vier Monaten
- Übergabeplan mit definierten Meilensteinen für die nächsten drei Jahre
- Externe Geschäftsleitungsposition erstmals besetzt
Typischer Ablauf einer Zusammenarbeit
Woche 1–2: Diagnose
Gespräche mit allen Beteiligten. Wir verstehen die Ausgangslage, die Erwartungen und die Hindernisse. Kein Fragebogen, sondern persönliche Gespräche von je 60 bis 90 Minuten.
Woche 3–4: Arbeitshypothese
Wir formulieren eine Arbeitshypothese: Was ist das zentrale Führungsproblem? Was muss sich ändern, damit die Organisation vorankommt? Diese Hypothese besprechen wir mit der Auftraggeberin.
Monat 2–6: Begleitung
Wöchentliche Arbeitssitzungen, abwechselnd im Einzel- und Teamformat. Wir arbeiten an realen Entscheidungen, nicht an Übungsszenarien. Zwischen den Sitzungen stehen wir für kurze Rücksprachen zur Verfügung.
Abschluss: Standortbestimmung
Was hat sich verändert? Was bleibt offen? Wir dokumentieren die Ergebnisse und empfehlen nächste Schritte. Manche Zusammenarbeiten enden hier, andere gehen in eine reduzierte Begleitphase über.
Ist diese Zusammenarbeit das Richtige für Sie?
Nicht jede Situation braucht externes Coaching. Diese Fragen helfen Ihnen bei der Einschätzung.
Haben Sie ein konkretes Führungsproblem oder suchen Sie allgemeine Weiterbildung?
Wie viel Zeit müssen Führungskräfte investieren?
Was kostet die Zusammenarbeit?
Arbeiten Sie auch ausserhalb von Bern?
Fallstudie: Teamaufbau nach einer Fusion
Zwei mittelgrosse IT-Dienstleister fusionierten. Beide Unternehmen hatten eigene Geschäftsleitungen, eigene Kulturen und eigene Vorstellungen davon, wie Führung funktioniert. Die neue Geschäftsleitung bestand aus sechs Personen, die sich teilweise als Konkurrenten wahrnahmen.
Wir begleiteten die neue Geschäftsleitung über zehn Monate. In den ersten Wochen ging es darum, Vertrauen aufzubauen. Danach arbeiteten wir an der gemeinsamen Strategie und an der Frage, welche Führungsprinzipien für das fusionierte Unternehmen gelten sollten.
Nach zehn Monaten hatte die Geschäftsleitung eine gemeinsame Strategie verabschiedet und die ersten gemeinsamen Führungsleitlinien formuliert. Zwei der sechs Mitglieder verliessen das Unternehmen im gegenseitigen Einvernehmen. Das war kein Scheitern, sondern Teil des Prozesses.
Sprechen wir über Ihre Situation
Ein erstes Gespräch dauert 30 Minuten und ist unverbindlich. Wir hören zu, stellen Fragen und sagen Ihnen ehrlich, ob wir der richtige Partner sind.
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